НЕСОГЛАСИЕ = «ЖДИ БЕДЫ»!
Рассмотрим несогласие на примере любой компании.
Несогласие может проявляться как в скрытом нежелании выполнять приказы/поручения, так и в открытом сопротивлении руководству или члену команды. Кстати, «членом команды» может быть и любой человек в семье.
Но когда руководитель какого-либо звена наблюдает несогласие среди своего персонала – подчиненных, то можно ожидать состояния Опасности. Под ОПАСНОСТЬЮ подразумевается состояние дел, при котором происходит резкий спад деятельности: уровня производительности, уровня дохода и т. п.
Иногда персонал проявляет свое несогласие просто замедляясь на своем рабочем месте или замедляя деятельность какой-то части компании.
Корни таких проявлений лежат в основном в непонимании приказов или идей, а также если идея руководства идет вразрез с реальностью человека. Также несогласие может быть связано с условиями работы, в том числе оплаты труда. Сценариев для несогласия может быть множество, но знаменатель один – отсутствие общей реальности.
Для примера можно рассмотреть ситуацию, где руководство предприятия решило внедрить «разумную» идею – ввести систему мотивации на основе сдельной оплаты труда.
Персонал, которому не разъяснили систему полноценно или тот персонал, который не привык работать «в обмене» (где персонал ходит на работу получать зарплату, просиживая штаны) с работодателем, будет критиковать и всячески препятствовать данному внедрению.
Первым, очевидно, нужно разъяснить систему, чтобы все внедрялось гладко, а вторых лучше искоренять. Иначе они и первую категорию сделают своими сторонниками.
С точки зрения профилактики, лучше всего сразу «доводить» до персонала какие-либо планы/идеи. Понятное дело, что можно махнуть шашкой, написать приказ и пусть только попробуют не сделать. Но в том то и подвох, они «попробуют» не сделать, и сделают все, чтобы идея не была реализована, хоть и в скрытой, зачастую, манере.
Поэтому, рецепт простой – разъяснения должны быть понятными, ведь уровень «грамотности» у всех разный. Даже самые «грамотные сотрудники» могут не сразу понять идею или задумку руководства, поэтому мы просто продолжаем доводить и объяснять под другим углом.
Также, когда вы видите срывы на производстве или в продажах, будьте уверены – есть несогласие среди работников тех подразделений, где дела пошли вниз. Выясните с чем они не согласны и найдите точки соприкосновения. Таким образом у вас появится общая реальность.
У автора этой философии – Л. Рона Хаббарда – на этот счет есть конкретные формулы, состоящие из нескольких шагов, выполняя которые вы можете не только выйти из Опасности, но и удерживать очень крутой уровень производства...
Марат Нугманов
Главный редактор газеты и основатель компании «БУРОВЫЕ РЕШЕНИЯ»
Рассмотрим несогласие на примере любой компании.
Несогласие может проявляться как в скрытом нежелании выполнять приказы/поручения, так и в открытом сопротивлении руководству или члену команды. Кстати, «членом команды» может быть и любой человек в семье.
Но когда руководитель какого-либо звена наблюдает несогласие среди своего персонала – подчиненных, то можно ожидать состояния Опасности. Под ОПАСНОСТЬЮ подразумевается состояние дел, при котором происходит резкий спад деятельности: уровня производительности, уровня дохода и т. п.
Иногда персонал проявляет свое несогласие просто замедляясь на своем рабочем месте или замедляя деятельность какой-то части компании.
Корни таких проявлений лежат в основном в непонимании приказов или идей, а также если идея руководства идет вразрез с реальностью человека. Также несогласие может быть связано с условиями работы, в том числе оплаты труда. Сценариев для несогласия может быть множество, но знаменатель один – отсутствие общей реальности.
Для примера можно рассмотреть ситуацию, где руководство предприятия решило внедрить «разумную» идею – ввести систему мотивации на основе сдельной оплаты труда.
Персонал, которому не разъяснили систему полноценно или тот персонал, который не привык работать «в обмене» (где персонал ходит на работу получать зарплату, просиживая штаны) с работодателем, будет критиковать и всячески препятствовать данному внедрению.
Первым, очевидно, нужно разъяснить систему, чтобы все внедрялось гладко, а вторых лучше искоренять. Иначе они и первую категорию сделают своими сторонниками.
С точки зрения профилактики, лучше всего сразу «доводить» до персонала какие-либо планы/идеи. Понятное дело, что можно махнуть шашкой, написать приказ и пусть только попробуют не сделать. Но в том то и подвох, они «попробуют» не сделать, и сделают все, чтобы идея не была реализована, хоть и в скрытой, зачастую, манере.
Поэтому, рецепт простой – разъяснения должны быть понятными, ведь уровень «грамотности» у всех разный. Даже самые «грамотные сотрудники» могут не сразу понять идею или задумку руководства, поэтому мы просто продолжаем доводить и объяснять под другим углом.
Также, когда вы видите срывы на производстве или в продажах, будьте уверены – есть несогласие среди работников тех подразделений, где дела пошли вниз. Выясните с чем они не согласны и найдите точки соприкосновения. Таким образом у вас появится общая реальность.
У автора этой философии – Л. Рона Хаббарда – на этот счет есть конкретные формулы, состоящие из нескольких шагов, выполняя которые вы можете не только выйти из Опасности, но и удерживать очень крутой уровень производства...
Марат Нугманов
Главный редактор газеты и основатель компании «БУРОВЫЕ РЕШЕНИЯ»